(사람을 모을 땐) 스탠딩 스피치 (내 사람 만들 땐) 싯다운 스피치 흥미로운 학습

[COVER STORY | 아,그때 말만 잘했어도! 03] (사람을 모을 땐) 스탠딩 스피치 (내 사람 만들 땐) 싯다운 스피치

[주간동아]

# 말 잘한다고 소문난 강 회장. 그의 연설 능력은 타의 추종을 불허한다. 발음과 발성이 좋을 뿐 아니라 군더더기 없이 핵심만 이야기해 이해하기도 쉽다.

방송이나 조찬모임 등에서 여러 차례 강의도 했다. 연설을 기가 막히게 잘하고 대중적 이미지도 좋은 강 회장이지만 그를 지근거리에서 보는 직원들의 이야기는 전혀 다르다.

사람들을 아주 피곤하게 하는 유형이라는 것. 직원들은 타인의 이야기를 전혀 듣지 않고 유창한 말솜씨를 자랑하며 자신의 말만 계속하는 ‘회장님’과의 식사 자리를 고역으로 여긴다.

# 기획팀 김 과장은 사내에서 말 잘하기로 유명하다. 업무 지시와 보고를 똑 부러지게 잘해 선후배 사이에서 신임이 깊다. 회식 자리에서도 최신 유머와 촌철살인급의 농담으로 분위기를 띄운다. 심지어 동료들이 연애 고민 같은 사적인 상담을 요청해올 정도. 그런 김 과장이 최근 매일 가위에 눌릴 정도로 밤잠을 설치고 있다. 그의 능력을 높이 산 기획팀장이 신상품 프레젠테이션을 하라고 지시했기 때문. 그 내용은 사내 방송을 통해 전 사원에게 전달될 예정이다. 김 과장은 대중과 카메라 앞에 설 생각만 하면 오금이 저려오고 식은땀이 난다.

회사에서 말을 잘하는 사람은 크게 두 가지로 분류된다. ‘스탠딩 스피치(Standing Speech)’를 잘하는 사람과 ‘싯다운 스피치(Sit-down Speech)’를 잘하는 사람이다. 앞서 설명한 강 회장은 공식적인 연설, 즉 스탠딩 스피치에 강하지만 비공식적인 대화, 싯다운 스피치에는 약하다. 김 과장은 반대의 경우다.

김미경 아트스피치 원장은 “회사를 포함해 비즈니스 세계에서는 두 유형의 말하기를 모두 잘해야 한다”고 강조한다. 스탠딩 스피치를 잘해야 사람들을 모을 수 있고, 싯다운 스피치를 잘해야 그 사람들을 ‘내 사람’으로 만들 수 있다는 것. 하지만 두 가지 말하기의 기법은 전혀 다르고, 실제 생활하다 보면 이 둘을 혼합해서 말해야 할 상황도 많다.

그럼 지금부터 ‘말하기 실전’이라 할 수 있는 회사생활 및 각종 비즈니스 상황에서의 화법에 대해 스탠딩 스피치와 싯다운 스피치 관점에서 구체적으로 알아본다. 김미경 아트스피치 원장, 정경진 한국커뮤니케이션코치협회 회장, 이정숙 에듀테이너그룹 대표, 유정아 전 KBS 아나운서 겸 서울대 말하기 강사에게서 도움말을 받았다.

‘구체적인 언어로 말하기’|지시할 때

직장 내에서 업무 지시를 할 때는 정확하고 구체적으로 해야 한다. 이정숙 대표는 “모든 지시는 간결하고 분명하게 내리되 지시와 동시에 잔소리를 하지 말 것”을 강조했다. 예를 들어 아래와 같은 지시는 좋지 않다.

“지난번 시장조사는 중요한 부분에 결함이 있었어요. 경쟁사를 고려하지 않은 조사였으니까. 그건 당연히 했어야 하는 거 아닌가요? 이번에는 좀 잘해봅시다. 알았지요?” 
대신 이렇게 지시한다. “이번 시장조사는 철저히 경쟁사와 비교, 분석하는 쪽에 초점을 맞추세요.”

‘결론부터 말하기’|보고할 때

“거기 사장을 만났는데요. 사람이 아주 신뢰할 만하고 성격도 좋은 것 같아요. 공장 시설이 좋고 물건 품질도 괜찮아서 납기도 우리가 원하는 시기에 맞출 수 있을 것 같고요.”

계약 성사 여부에 대해 물었을 때 부하 직원이 이렇게 대답한다면 팀장은 복장이 터질 것이다. 보고의 핵심은 ‘결론부터 말하기’다. 보고자 처지에서는 계약 성사까지 얼마나 난관이 많았는지, 그것들을 얼마나 열심히 제거하고 처리했는지 말하고 싶겠지만, 상사가 궁금해하는 것은 결과물. 정경진 회장은 “결론, 이유, 경위, 의견 순으로 보고하는 게 좋다”고 강조했다.

보고할 때 형용사와 부사는 자제하고 명료하게 말한다. 필요할 경우 1회 이상 중간보고를 한다. 여기서 보고의 기본은 지시를 잘 받는 것이다. 지시 내용을 메모하고, 모호한 부분은 반드시 질문해서 명확히 해둔다. 일의 기한도 반드시 확인한다.

‘풀세트로 말하기’|회의 중 의견 피력할 때

정경진 회장은 “회의 중 의견을 말할 때 결론, 근거, 부연설명 등으로 구성된 풀세트로 말해야 한다”고 강조했다. 결론부터 이야기하지 않고 생각나는 대로 말하면 분위기가 산만해진다. 명확하게 결론을 이야기한 뒤 근거나 이유를 제시한다. 근거 부분에서 말을 흐리는 것은 금물. 풀세트로 말하되 각 부분이 길어져서는 안 된다는 것도 명심하자. 최대한 짧은 문장으로 표현한다.

찬반이 명확한 주제에 대해 회의할 때는 찬성, 반대, 절충안 중 하나로 분명히 말한다. 사람들 의견을 다 들어보고 대세를 따르는 것은 근무 태만이다. 그러나 다른 사람의 의견에 반대할 경우에 ‘노’라고 말하는 것은 옳지 않다. 이럴 땐 ‘YB 화법’을 활용한다. ‘Yes, But’ 즉 “네, ○○님 생각이 옳습니다. 저도 어느 정도는 (이런 점에서) 동의해요. 하지만 저는 ○○ 부분을 좀더 보충해야 한다고 생각합니다” 같은 식으로 말해야 한다.

이는 회의뿐 아니라 모든 업무 말하기와 사적인 대화에서도 명심해야 한다. 또 본인이 질문하고 본인이 답변하는 레토릭 화법을 사용해 부정적 의견을 사전에 봉쇄하면 인상적인 말하기가 된다. “이렇게 말하면 예산이 부족해서 불가능하다고 말하는 사람도 있겠지만, 전 예산 마련을 위한 대안도 생각했습니다”라는 식으로 말하는 것. 의사 결정권자에게 길고 진지하게 눈을 맞추는 ‘애티튜드’도 중요하다.

‘뼈대 세운 후 데커레이션하기’|프레젠테이션할 때

프레젠테이션은 스탠딩 스피치의 대표적인 형태다. 임원진 보고부터 대중 강연까지 형태도 다양하다. 하지만 핵심은 동일하다. 내용의 뼈대가 확실히 서 있어야 한다는 것. 이정숙 대표는 “서론, 본론, 결론의 척추부터 배치한 뒤 중추에 해당하는 본론에 3개 정도의 갈비뼈(보편타당성이 인정된 근거)를 붙이라”고 조언했다. 또 뼈대를 세운 후에는 키워드를 머릿속에 오래 남기기 위해 ‘3·3기법’을 활용하라고 덧붙였다. 3·3기법은 키워드 3개를 3번 언급하라는 뜻. 키워드는 서론에서 한 번, 본론에서 각각 풀어서 한 번, 결론에서 다시 한 번 언급한다.

데커레이션은 흥미로운 스토리, 즉 구체적인 에피소드를 말한다. 보고 형태의 프레젠테이션보다 대중 강연에서 에피소드는 더욱 중요한 구실을 한다. 김미경 원장은 “청중의 공감을 일으키는 건 다양한 에피소드”라면서 “1시간 강의에는 에피소드가 30개 이상 들어가야 지루하지 않다”고 강조했다.

‘판단하지 말고 사실만 말하기’|외국인과 미팅할 때

외국인과의 미팅 자리에서 자신의 판단을 강요하는 것은 매우 위험하다. 있는 그대로의 사실만을 말하고, 판단은 상대방이 하게 한다. 중언부언 설명하는 것도 좋지 않다. 말하고자 하는 바를 간결하게 이야기한다. 이정숙 대표는 “최근 외국계 투자회사들은 한 줄 프레젠테이션, 즉 한 줄로 자신이 원하는 바를 이야기하는 것을 선호한다”고 설명했다.

미국 등지에서 한 줄 소통을 대표하는 ‘트위터(소셜 네트워크 서비스)’가 인기를 끌고 ‘엘리베이터 피치’가 각광받는 것도 같은 이유다. 또 하나 중요한 점은 외모, 사생활, 종교, 아이들 문제 등 지극히 개인적인 부분과 상대방이 꺼릴 수도 있는 주제에 대해서는 말하지 말아야 한다는 것. 대신 음악이나 요리, 스포츠 등 상대방의 취향에 대해 언급한다.

‘상대 마음을 훔치는 말하기’|영업할 때

“그 상품은 사실 광고비로 수익이 다 나가기 때문에 품질은 형편없어요. 저희 상품은 광고는 거의 하지 않지만, 품질이 정말 훌륭합니다. 오늘 아니면 이 상품을 이렇게 좋은 가격에 살 수가 없어요. 마지막 기회입니다.”

이렇게 말하는 것은 영업할 때 가장 범하기 쉬운 잘못된 말하기다. 한 번에 모든 것을 얻어내려고 했고, 심지어 다른 회사 제품을 깎아내리기까지 했다. 유정아 강사는 영업과 같이 설득하는 말하기를 할 때 “과도한 욕심을 버리고 상대방의 생각에 잔잔한 파문을 일으키겠다는 마음으로 임해야 한다”고 강조했다. 즉 한 번에 모든 것을 얻어내려 하기보다는 여러 차례 작은 것으로부터 마음을 훔쳐야 한다는 것.

정경진 회장도 “처음부터 물건을 팔려는 목적으로만 말하는 것은 금물”이라며 “거절을 당해도 괜찮다는 긍정적인 마인드를 가지고 말을 건네야 한다”고 말했다. 즉 처음 만났을 때 ‘대면했으니, 다음번엔 인사를 건넬 수 있겠구나’ 생각하고, 두 번째 만났을 때 ‘앞으로 2~3번 더 만나면 친분을 맺을 수 있겠구나’라고 믿으라는 것.

또 직접 상품에 대한 설명을 주저리주저리 늘어놓기보다는 고객에게 ‘이 상품에 대해 들어본 적이 있느냐?’며 질문을 던지는 게 좋다. 이후 고객의 말을 경청하면서 실제로 고객이 원하는 게 무엇인지 파악한다. 여기서 유의할 점은 다른 회사의 제품을 흠집 내면 절대로 안 된다는 것.

타사 제품을 칭찬하는 고객에게 “그 제품도 굉장히 좋다”고 말한 뒤 “우리 제품도 그에 못지않은 좋은 점을 가지고 있다”고 덧붙여야 한다. 여기에 우리 제품만의 강점을 자연스럽게 추가해야 심리적 저항을 막을 수 있다.

‘2배로 맞장구치기’|전화로 비즈니스할 때

상당수 업무와 비즈니스 미팅 등은 직접 만나서 이뤄지지만 피치 못할 경우 전화로 진행될 때가 있다. 이럴 경우 표정 등 비언어적인 메시지를 전달할 수 없으므로 더욱 말하기에 유의해야 한다. 유정아 강사는 “전화에서도 짤막하지만 대화의 단계를 모두 밟아야 한다”고 강조했다. 즉 자신이 누구인지 명확하게 밝히고 시간을 빼앗는 것에 양해를 구한 뒤 용건을 말해야 한다.

이후 말하고자 하는 바가 제대로 전달됐는지 확인하고 그 내용을 다시 한 번 정리해준 다음 통화를 마쳐야 한다. 김미경 원장은 “첫 통화에서 모든 목적을 이루려 하지 말라”고 말했다. 즉 ‘본전화’ 이전에 ‘예고전화’를 해야 한다는 것. 통화의 용건이 무엇인지 간단히 전달해 상대방으로 하여금 준비할 여유를 준 뒤 그 사람이 편안한 시간에 다시 통화해야 한다.

또 상대방에 대한 기본 정보(나이, 성별, 학교, 직장, 고향 등) 중 공감대를 끌어낼 만한 요소를 찾아내야 한다. 한 번은 서로 공감하며 웃어야 이후 대화가 원활해진다. 맞장구나 추임새도 대면할 때보다 2배 이상 해줘야 한다. 특히 전화에서 상대방의 말을 자르면 자칫 큰 불쾌감을 줄 수 있으니 끝까지 듣는 인내가 필요하다.

‘KISS를 기억하며 말하기’|싯다운 스피치 달인이 되고자 할 때

싯다운 스피치에서 가장 중요한 점은 ‘말을 독식하지 않는 것’이다. 회식 자리가 고역이 될 때는 특정 인물(주로 부장 이상의 간부급)이 이야기를 독식할 때다. 즐거워야 할 회식이 ‘부장님 강연’ 자리가 되면, 부하 직원들은 조용히 식사만 하거나 작은 소리로 자기들끼리 이야기한다.

싯다운 스피치의 달인이 되려면 아무리 잘 아는 주제라도 5분 이상 말하지 않아야 한다. 또 자신이 모임의 ‘사회자’가 되어 참석자에게 말할 기회를 주는 것도 좋다. 상대방의 관심사를 질문해주고, 다른 사람이 이야기할 때는 적절하게 맞장구치면서 경청한다. 유머도 싯다운 스피치에서 빼놓을 수 없는 요소다. 정경진 회장은 “유머를 말할 때는 ‘KISS’를 기억하라”고 설명했다.

심플하고 스마트(Keep It Simple · Smart)하면서도 쉽게 상상할 수 있는 내용에서 벗어나야 한다. 아래의 유머가 좋은 예가 될 수 있다.
“사장님! 산에 오르는 이유는 무엇입니까?” 
“산이 거기 있기 때문이지.” 
“그럼 부장님이 산에 오르는 이유는 무엇인가요?” 
“사장님이 거기 가기 때문이지.”

자신을 낮춰 편안한 웃음을 만들고, 듣는 사람이 상처받을 수 있는 이야기는 하지 않으며, 청중의 취향을 고려해 적절한 시기에 적합한 내용의 유머를 하는 게 좋다. 동료에 대해 적절한 칭찬도 싯다운 스피치의 필수적인 부분이다. 정경진 회장은 “구체적, 간접적, 공개적으로 칭찬하라”고 강조했다.

즉 ‘오늘 코디가 좋네요’보다는 ‘오늘 넥타이가 와이셔츠랑 매치가 잘되네요’로(구체적), ‘존경하는 교수님을 만나서 영광입니다’보다는 ‘제 친구가 존경하는 교수님이라고 여러 차례 이야기해서 뵙고 싶었습니다’로(간접적), 둘이 있을 때보다는 회의나 회식 때(공개적) 칭찬하는 것이 효과적이다. 여기서 꼭 명심해야 할 점은 칭찬을 한 뒤 잔소리를 덧붙이지 말라는 것. 상대방은 칭찬은 잊고 잔소리만 기억하게 된다.

참고서적 : ‘성공하는 직장인의 7가지 대화법’(크레듀), ‘유정아의 서울대 말하기 강의’(문학동네), ‘성공하는 직장인은 대화법이 다르다’(더난출판), ‘디테일 토킹’(다산라이프)



이지은 기자 smiley@donga.com


출처 :  http://news.naver.com/main/hotissue/read.nhn?mid=hot&sid1=103&cid=732484&iid=18742796&oid=037&aid=0000008337&ptype=011



직원을 춤추게 하는 열정적인 리더의 7가지 비밀 흥미로운 인생

리더의 가장 큰 자질은 주위 사람들을 고취하는 능력에 있다. 무엇인가를 이루기 위해 자발적으로 나서도록 격려하고 자극하는 역량이야말로 위대한 리더가 갖춰야할 덕목이다.

'스티브 잡스 프리젠테이션의 비밀' 등의 저서로 유명한 커뮤니케이션 코치 카마인 갈로가 경제전문지 '포브스'에 다른 사람들을 고취하는 능력을 지닌 세계적인 리더들의 7가지 비밀을 분석했다.

1. 열정에 불을 질러라
'그 많던 돈은 어디로 갔을까'라는 저서로 유명한 재무 컨설턴트 수즈 오만은 자기 자신이 고취되지 않으면 다른 사람을 고취할 수 없다고 지적한다. 실제로 다른 사람들에게 영감을 불어넣는 리더들은 모두 열정이 많다. 다만 상품 그 자체에 대한 열정이 아니라 그 상품이 고객에게 갖는 의미에 대한 열정이다.

애플의 최고경영자(CEO) 스티브 잡스는 컴퓨터에 대해 열정을 가진 것이 아니라 사람들이 각자의 창의력을 발휘할 수 있도록 돕는 수단을 만드는데 열정을 느꼈다. 둘 사이에는 엄청난 차이가 있다.

2. 행동의 경로를 항해하라
비전, 다시 말해 행동의 경로를 상세히 설명하는 리더 없이는 어떤 특별한 일도 일어나지 않는다. 존 F. 케네디 대통령은 인간이 달에 착륙할 수 있다는 비전을 제시해 성사시켰다. 비전은 브랜드를 구축하는데도 효과가 있다.

미국 저소득 지역에 명문대 졸업생들을 훈련시켜 교사로 보내는 비영리단체 '티치 포 아메리카(Teach for America)'의 CEO 웬디 콥은 명문대 학생들이 "교육 불평등을 없애는데" 기여하는 것이 자신의 비전이었다고 소개했다. 대담한 비전은 사람들을 흥분시키고 고취시킨다.

3. 얻게 되는 혜택을 명확히 제시하라
직원들은 올해 매출을 10% 늘리는데 별다른 관심이 없다. 매출 10% 증대는 목표, 또는 비전을 성취한 결과인데 이는 사람들을 고무시키지는 못한다. 목표를 가지고 조직을 움직이려면 목표가 이뤄졌을 때 얻게 되는 혜택을 명확하게 제시해야 한다.

한 유통업체 CEO는 주가를 1년 안에 두 배로 끌어올린다는 목표로 세웠다. 대부분의 사람들은 달성하기 어렵다고 일축했으나 이 CEO는 직원들의 적극적인 도움으로 목표를 이뤘다.

비결은 직원들에게 기회가 있을 때마다 주가가 두 배로 뛰면 고용 안정성과 탄력 근무제, 맞벌이 주부에 대한 지원 프로그램 등 얻을 수 있는 혜택을 역설한 것이었다.

4. 그림을 그려라
우리의 두뇌는 추상적인 아이디어보다 이야기에 적합하도록 프로그램되어 있다. 제품이 고객의 삶을 개선시키는 방향도 이야기이다. 리더와 팀원의 관계를 가깝게 만들어주는 개인적인 일상사도 이야기이다.

한 에너지업체 CEO는 회사와 안전 기록이 자신에게 어떤 의미가 있는지 지극히 사적인 이야기를 직원들에게 감동적으로 털어놓아 사기를 높였다. 이야기는 사람들 사이를 연결시켜 준다.

5. 참여를 이끌어내라
구글의 부사장인 마리사 메이어는 매일 15분간 팀원들이 자신의 의견과 새로운 아이디어를 발표할 기회를 줬다. 직원들은 급여 이상을 원한다. 더 많은 일에 그들을 동참시키라.

6. 낙관론을 강화하라
위대한 리더는 평균 이상으로 낙관적이다. 콜린 파월 전 미국 국무부 장관은 "긍정적인 사고는 능력을 배가시킨다"고 말했다. 그는 또 낙관론이 로널드 레이건 대통령의 카리스마에 숨은 "비밀"이라고 지적했다. 과거 어느 때도 지금처럼 아이디어와 자원과 기회가 풍부했던 적은 없었다.

7. 잠재력을 장려하라
온라인 패션 쇼핑몰 재포스에는 목표 코치가 있다. 그는 재포스 직원 각자가 개인적인 목표를 달성하는 것을 돕는다. 예를 들어 기타를 배우고 싶어 하는 직원이 있으면 기타를 배울 수 있도록 격려하고 도와준다. 직원들의 개인 목표와 재포스가 무슨 관계가 있을까 의문이 들지만 그는 모든 것이 재포스와 관계가 있다고 말한다.

재포스는 뛰어난 고객 서비스로 명성이 높은데 이는 직원들을 거대한 기계의 부품으로 취급하지 않기 때문이다. 재포스의 직원들은 회사가 진심으로 자신의 복지에 관심을 갖는다는 것을 알고 있다. 재포스는 매년 미국에서 일하기 좋은 직장 상위에 오른다.

출처 :  http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2011071114170106063&type=&


[Android] EditText 키보드 안뜨게 하기 - Android

etUserId  = (EditText) findViewById(R.id.et_userid);
etUserId.setInputType(0);

[Android] 알람 볼륨 설정 - Android


# 알람 볼륨 얻어오기
AudioManager am = (AudioManager)getSystemService(Context.AUDIO_SERVICE);
 int maxVol = am.getStreamMaxVolume(AudioManager.STREAM_ALARM);
 int curVol   = am.getStreamVolume(AudioManager.STREAM_ALARM);

# 알람 볼륨 설정
am.setStreamVolume(AudioManager.STREAM_ALARM, sbVolume.getProgress(),
               AudioManager.FLAG_PLAY_SOUND);

# 알람 소리 재생
 mp= new MediaPlayer();
 Uri alert = RingtoneManager.getDefaultUri(RingtoneManager.TYPE_ALARM);
 if( alert == null ) {
           return
 }
 mp.setDataSource(alert.toString());
 mp.setAudioStreamType(AudioManager.STREAM_ALARM);
      
 mp.setLooping(true);
 mp.prepare();
 mp.start();


[Android] SharedPreference 사용법 - Android

// 저장하기
SharedPreferences pref = getSharedPreferences(Consts.PREF_KEY, Activity.MODE_PRIVATE);
    SharedPreferences.Editor editor = pref.edit();

    String keyword = m_etKeyword.getText().toString();
    editor.putString(Consts.PREF_KEYWORD, keyword);
    editor.commit();

// 읽기
SharedPreferences pref = getSharedPreferences(Consts.PREF_KEY, Activity.MODE_PRIVATE);
   String keyworkd = pref.getString(Consts.PREF_KEYWORD, null);


[Android] 벨소리 설정 액티비티 띄우는 방법 - Android

안드로이드 벨소리 설정 액티비티 띄우는 방법

http://blog.naver.com/oh4zzang/40111295347

[Android] Bitmap 과 Drawable간 전환 - Android

Canvas : http://developer.android.com/reference/android/graphics/Canvas.html

BitmapDrawable : http://developer.android.com/reference/android/graphics/drawable/BitmapDrawable.html

 

Bitmap to Drawable

BitmapDrawable bitmapDrawable = (BitmapDrawable)bitmap;

Drawable drawable = (Drawable)bitmapDrawable;



Bitmap bitmap = new Bitmap (...);

Drawable drawable = new BitmapDrawable(bitmap);


Drawable to Bitmap

 

Bitmap bitmap = Bitmap.createBitmap(w, h, Bitmap.Config.ARGB_8888);
Canvas canvas = new Canvas(bitmap);
d.setBounds(0, 0, w, h);
d.draw(canvas);

출처 : http://raimsoft.com/xe/guide/1820

소심한 IT 종사자를 위한 인맥구축 팁 :: 요약

퍼듀 공대의 객원 교수인 게일 판슬리(Gail Farnsley)

네트워크에서의 인간관계도 배우면 되니까. 천성적으로 사교적이지 않은 이들을 위한 몇 가지 단계를 짚어본다.


네트워킹이란 것을 관계를 트고 형성해가는 것으로써 여김. 별로 껄끄럽지 않은 목표쯤으로 여겨지는 것이다.

그는 “자신이 부각되고 인식될 수 있는 자릴 가라”고 말하면서 “그래서 당신이 만나고 싶고 알고 싶어하는 사람들이 자주 들르는 찻집이 있는 것을 안다면, 거길 가라. 스스로를 그런 자리에 내놓는 것에 대해 약간의 사회적 혹은 개인적 위험은 감수해야 할 것이며, 그럼으로써 당신에게 도움을 줄 수 있는 사람을 만날 가능성을 더 높일 수 있다”고 설명한다.

온라인 소셜 네트워킹 사이트를 이용해서 대화를 시작하는데 있어 많은 장벽을 무너뜨릴 수 있다고 말한다.


 

“네트워킹을 할 때 염두에 두는 것은 내가 뭘 줄 수 있을까 하는 것이다. ‘내가 뭘 원하나’라는 식의 질문이 편하지는 않았다. 난 내가 뭘 기여할 수 있을까, 혹은 회의 후 그들에게 어떤 정보를 이메일로 줄까, 아니면 어떤 정보를 공유할까 등에 대해 생각한다”고 판슬리는 설명한다.

카르텐은 “많은 내향적인 사람들은 오랫동안 뒤로 물러나 다른 사람들이 주도하도록 두는 버릇 때문에 헌신을 감수한다”고 말한다.

그렇기 때문에 바네만은 누구라도 네트워킹을 위해 정기적으로 일정 시간을 따로 마련해야 한다고 말한다. 그 시간을 이용해 이메일을 보낸다든가, 전화를 걸든 혹은 자신의 연락처에 있는 온라인 신상정보와 그 연락처 목록을 살펴본다.

바네만은 “그런 네트워크 인맥 활동을 자신의 일상적인 건전한 비즈니스에 포함시켜야 한다”고 조언한다.

 
원본 : http://www.idg.co.kr/newscenter/common/newCommonView.do?newsId=57935&pageNum=3


IT전문가에서 CIO로 업그레이드 하는 법 흥미로운 인생

IT전문가로서 기술은 뛰어나지만, 임원이 되기에는 2% 부족한 이들을 위한 몇 가지 충고를 제시한다.

 

미국 테니스 협회(USTA) CIO인 래리 본판트에 따르면, ‘안주하지 말고 스스로를 불편하게 만드는 것'은 리더가 되기 위해 피할 수 없는 부분이라고 한다. (그의 책 “IT혁신이 주는 교훈”은 이달 말에 출판될 예정이며 아마존에서 현재 주문 예약을 받고 있다.) 그가 전하는 메시지는 “나중이 아닌 바로 지금, 필요한 능력들을 갖추기 시작하는 것이 최선책”이라는 것이다.

 

그는 “스스로 무언가를 배워야 할만한 기회를 만들어라. 불편함 없이는 성장할 수는 없다”라고 강조한다.

 

비교적 이른 시절에 본판트는 그가 친구라고 여겼던 사람들과 한때 동료였던 사람들을 관리해야 하는 자리에 앉았을 적에 그러한 불편함을 겪었다. 그는 “나는 친구가 되는 것과 관리하는 것 사이에서 균형을 잡아야 했다. 우리가 동료이기 이전에 그들에겐 책임이 있다는 걸 이해해야 했고 그들은 그렇게 쉽게 책무를 벗어버릴 수는 없었다… 그것은 마치 결혼을 하고 처음 일, 이년 만에 결혼 생활이라는 게 어떤 건지 많은 것을 배우는 것과 비슷하다”라고 말한다.

 

IT 전문가들 중에는 종종 스스로에게 사람을 다루는 기술-아마 그것이 부족해서 IT직종을 택했겠지만-을 강요하는 데서 불쾌함이 시작될 수 있다. IT직종은 사람들과의 많은 접촉 없이 혼자 일할 수 있다. 하지만 본판트는 앞서나가기 위해서는 그들이 그것을 극복하고 스스로를 다른 사람의 관점에서 들여다봄으로써 발전해나가야 한다고 주장한다.

 

본판트가 가장 중요하게 여기는 것은 '리더십'이다. 그는 "IT전문가들도 매니저나 동료, 고객들의 생각을 묻고 개인적 역량을 평가해야 한다"고 주장한다. IT임원이 되기 위해 필요한 리더십 역량이 무엇인지-의사소통, 팀 조직 능력, 뚜렷한 비전-에 대해 관리자, 동료 및 고객들이 어떻게 생각하는지에 초점을 맞춰야 한다. 모든 대답들을 마음에 새기고 사람들이 말한 것들의 리스트를 작성해 하나하나 실천해야 한다.

 

평가에서 부족하다고 생각됐던 역량들을 습득하기 위한 실행 계획이 뒤따라야 하고 역시 다른 사람들로부터 의견을 구하도록 한다. 본판트는 “나는 이사진들을 개별적으로 만나는 것을 매우 좋아한다. 믿고 존경할만한 3명에서 6명의 사람들이 당신이 원하는 것을 달성할 수 있도록 적극적인 지지자가 될 수 있도록 해야 한다”고 귀띔한다.

 

이사회는 형식적인 것이 아니라야 하고 심지어 동시에 다 같이 모여도 안된다. 분기마다 점심을 같이 먹는다거나 주기적으로 한잔 하면서 이야기를 나누며 그러한 자리를 주기적으로 이어갈 수 있는 한 계속될 것이고 그 자리에는 항상 주된 의제를 설정해 둬야 한다. 본판트는 “격식을 차리지 않는 것은 괜찮지만 그것을 진지하게 받아들여야 한다. 대부분의 사람들이 그들의 커리어를 계획하는 것보다 그들의 휴가를 계획하는데 더 많은 시간을 할애한다”고 지적한다.

 

대부분의 IT 전문 종사자들이 길러야 할 역량으로는 커뮤니케이션, 다른 사람들에 대한 고려, 마케팅 등 크게 세 가지가 있다. 커뮤니케이션 능력은 놀랍게도 대화를 주도하는 능력이 아닌 남의 말을 잘 듣고 좋은 질문을 하는가에 따라 좌우된다. 그는 이러한 깨달음만으로도 기술을 마스터한 사람들이 느끼는 어려움을 일부 해결할 수 있다고 말한다.

 

또한 본판트는 다른 사람이 그들의 능력을 향상시킬 수 있도록 돕는 것은 그들이 속한 팀을 돕는 것일 뿐 아니라 좋은 리더의 특징이 된다고 설명한다. 리더십은 다른 사람들로 하여금 좋은 결정을 내리고 계획을 실행할 수 있도록 하는 것이다.

 

'마케팅'은 IT 종사자들에게는 아마 낯선 말이겠지만 그것은 사업 부서에 속한 임원들과 직원들이 IT가 하는 일을 알고 있는지 확인하는 것에 지나지 않는다. 마케팅은 단순히 떠벌리는 것을 의미하는 게 아니다. 좋은 마케팅은 외부 사람들에게 이메일을 통해 프로젝트가 완료됐음을 알리고 그것이 결론적으로 어떻게 사업을 발전시키는지에 대해 설명하는 것이다. 그것은 사람들로 하여금 IT가 잘 하고 있다고 설명할 수 있는 새로운 능력을 부여한다. 그는 “어떤 사람들은 ‘내가 일을 잘하면, 사람들이 알고 있을 거야’라고 생각하지만 사실은 그렇지 않다”고 말한다.

 

이러한 새로운 역량들을 연습해보는 것은 공식적으로 혹은 비공식적으로 할 수 있다. 예를 들면, 직장 안의 그룹들-기업이 후원하는 자선 모금 행사-에 가입하여 운영을 도움으로써 비공식적으로 경영관리 능력을 시험해볼 수 있다. 본판트의 경우, 조직 리더십 프로그램의 석사 학위를 취득했다.

 

개인적인 능력을 넘어서서, IT 경영관리직을 구하는 사람들은 그들의 기술적인 업무에서 좀더 시야를 넓혀 그들이 일하는 기업의 좀더 큰 사업적 목표를 보아야 한다. IT가 큰 밑그림에 어떻게 맞아 들어 가는지 보는 것은 CIO들이 기업 이사회에서 다른 C-레벨 임원들을 상대할 때 필요한 시각을 기를 수 있게 해준다.

 

본판트는 프리랜서 임원 지도자로서, 매일같이 직면하는 전략적인 문제들을 다루어야 하는 몇몇 CIO들을 비롯하여, IT 전문인들에게 승진하는 법에 대해서 일대 일로 충고하고 있다. 그는 “누구나 발전할 수 있다”며 임원이 되기에 2% 부족한 IT전문가들을 격려한다.


출처 : http://www.idg.co.kr/newscenter/common/newCommonView.do?newsId=64780


오늘의 학습

정치에 관심을 가져보려고 한다.
그래서 관심가는 뉴스를 한번 요약해보았다.

4월 27일 재보선 주요 지역
 - 강원도지사, 경기 성남 분당을, 경남 김해을, 전남 순천

경기 분당을 보궐 선거
 - 한나라당 - 강재섭 전 당 대표를 최종 결정
 - 강 전 대표 <-> 민주당 손학규 대표 빅매치
   여론 조사 결과 엎치락 뒤치락
 - 50-60 대에서는 강 전 대표 우세
 - 20-40대에서는 손 대표 우세 --> 투표율이 낮음 --> 따라서 불리한 상황
     --> 투표율을 끌어올려야만 승산이 있음

 


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